不同位置，不同待遇
  “服务员，”一个愤怒的就餐者说道：“这是怎么回事？昨天，我花同样的钱，买的是同样地鸡，你们端来的比今天大一倍。”
  “是的，先生，”服务员客气地说，“可以问一下吗？昨天您坐在哪里？”
  “坐在窗户旁边。”
  “那就对了，先生，我们总是给坐在窗户边上的客人大一点的鸡，这是很好的广告啊。”
   服务目标精细化的前提是：企业能了解客户需求，并通过产品硬件、服务等共同因素为客户提供全方位的解决方案。在这个过程中，我们想借用目标管理的工具来对企业服务目标进行厘定，并使之具体化，具有可操作性。
   “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，又必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
    目标管理是现代企业管理模式中比较流行、实用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个层面上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。
    当我们将企业的目标锁定在服务目标上时，就必须找到合理化的企业服务目标制定过程与结果。我们将企业服务目标精细化管理分成三个阶段：第一阶段为服务目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为总结和评估。
1.服务目标的设置
    对企业而言，服务目标的设置是目标管理最重要的阶段，我们把它分为四个步骤。
（1）建立跨部门的服务目标小组
    由于服务营销的特殊性，我们建议由企业的最高层开始来推行项目的运作。首先成立跨部门的服务营销目标小组，小组成员可以从企业不同部门抽调，兼职即可。建立这个小组的目的在于召开企业内外部会议，收集包括内部不同部门员工、外部重点客户对企业服务营销目标的看法。在阶段性工作后，生成短期和长期可达成、可量度、有挑战性的服务目标。
（2）重新审议组织结构和职责分工
    服务目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，这个责任主体有可能是一个部门，也可能是某个岗位。例如，服务目标管理前期可以从销售部门开始切入，再慢慢推动到人力资源、研发等后台部门。这种方式是在预定服务目标之后，对组织结构重新审查，其目的在于根据新的目标分解要求、进行调整，明确目标责任者和协调各方关系。
（3）传播服务目标的信息
    在一段时间后，收集外部客户对于服务目标的意见、建议或想法，并向更大的客户群范围传播企业关于服务目标的信息。
（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议
    分目标制定后，要授予下级相应资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后绘制出服务目标图。
2.实现服务目标过程的管理
    服务目标不仅仅是一个感性的描述，它必须落实到可执行、可操作的步骤和最后可量化的成果上。一旦企业形成了服务目标，就必须考虑到目标对各个层面的影响，因此在服务目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先，定期对目标进行检查，测评内、外部对于服务目标的认可度；其次，建立通报制度，便于各部门之间互相协调；再次，当服务目标实现过程中出现困难和问题时，或当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的服务目标。
3.总结和评估
    达到预定的时间期限后，企业启动各部门进行自我评估，提交书面报告；然后各部门人员一起考核服务目标的量化完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环过程。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，及时改进措施，以保证更长时间范围内的服务目标达成。